Сол Прайс

Создатель Индустрии Оптовой Торговли

Сол предложил, чтобы мелкий розничный торговец покупал фирменные товары за наличные (никаких счетов получателя или кредитов) и покупал большее количество товара (увеличение скидки), отменить сбор заказов и функцию доставки (это поможет исключить стоимость доставки и погрузочно-разгрузочные работы) и полностью уничтожить функции продажи и рекламы, которые, обычно, выполняли крупные региональные склады.

Сол Прайс говорил: "Товароведение - это не наука, а искусство". Прайс живет, руководствуясь свой философией, и его имя ассоциируется с очень ловкой ценовой стратегией, при помощи которой ему удалось обогнать гигантов торговой индустрии. Созданная им индустрия к 1991 году достигла оборотов в 30 млрд.

дол. и предположительно увеличится до 50 млрд. в 90-х годах. Говард Давидович, консультант по розничной торговле из Нью-Йорка, по поводу изобретения Прайса говорит: "Это, вероятно, самое быстрорастущее, самое впечатляющее начинание в розничной торговле за последние 20 лет, и его значение все возрас

тает". Как Сол Прайс, бывший юрист, смог создать самую внушительную концепцию новой системы розничных цен в нашем веке, и почему ее не создали Сирс, Пенниз, К-Март или изобретательный Уол-Март?

В 1950 году Сол Прайс унаследовал товарный склад и, осуществляя поиски съемщика, случайно положил ко

нец существующей системе розничных цен. Предваряя это событие 17 лет, он практиковал в качестве юриста и не имел никакого опыта в розничной торговле. Он создал идею розничных скидок - Фед-Март - которая была вызовом существующим законам ценовой защиты того времени. Фед-Март представляла собой сеть с

упермаркетов, которая первой стала продавать товары национального производства со скидкой. За 25 лет обороты Фед-Март достигли 300 млн. дол., а затем, в 1975 году, он продал ее западногерманскому розничному торговцу Хьюго Манну и при этом остался главным исполнительным руководителем. Не прошло и год

а, как он был уволен.

Сол создал 'The Price Club' в 1976 году, когда был шестидесятилетним безработным и слонялся по улицам Сан-Диего в поисках новой возможности применения своего подавленного Эго. Безработными были и его сыновья, а потому его изобретательные поиски гораздо больше значили для

них, чем для него самого. Он начал расспрашивать мелких розничных торговцев, которые рассказывали ему, что покупать такие товары, как конфеты, сигареты, ликеры через крупных распространителей неэффективно. Высокая дистрибьюторская цена делала неэффективной традиционную двухуровневую структуру оптово

й торговли. Мелкие розничные торговцы, будучи стиснуты рамками неадекватной системы распространения, уже стали уходить из бизнеса. Оптовики не могли больше поддерживать мелких торговцев, потому что усилия, затрачиваемые ими на это были несоизмеримы с потенциальной выгодой. Сол описывал эту устаревшу

ю систему распространения, объясняя необходимость создания 'The Price Club' Выполнить заказ на приобретение 20 блоков сигарет или 10 коробок конфет стоит очень дорого. Исполнитель принимает заказы, собирает их, получает товар, грузит его, доставляет и получает за него деньги. Это не эффективный путь

от производителя к потребителю (Брагоу, 1990).

Сол решил усовершенствовать эту систему. Он вскрыл проблему и в духе истинного дальновидного инноватора начал искать изящное решение. Сол оценил элементы цепочки распространения и сделал вывод, что между производителем и потребителями лежит слишк

ом много звеньев. Он решил создать систему, где розничный торговец сможет приобретать фирменные продукты по оптовой цене (на 8-10 процентов ниже), а чтобы не оплачивать доставку, может получать товар прямо на складе. Оптовый торговец делал торговую наценку 20-25 процентов по старой системе, но от ме

лких розничных торговцев потребовалось выполнение множества дополнительных функций.

Сол предложил, чтобы мелкий розничный торговец покупал фирменные товары за наличные (никаких счетов получателя или кредитов) и покупал большее количество товара (увеличение скидки), отменить сбор заказов и функ

цию доставки (это поможет исключить стоимость доставки и погрузочно-разгрузочные работы) и полностью уничтожить функции продажи и рекламы, которые, обычно, выполняли крупные региональные склады. Эта концепция могла работать на любом крупном рынке в Америке, где пока еще функционировала старая неэффе

ктивная система распространения товаров.

Модель Сола

Для испытания своей идеи Сол создал объединение под названием 'The Price Club' в пустом ангаре для самолетов. Он торговал фирменными товарами и снижал цену на 8-10 процентов. В его распоряжении было ограниченное число наименований - 3000,

в отличие от 60000-100000 наименований, предлагавшихся типичным 'К-Март'. Основной вклад Сола состоял в его отказе от традиционных принципов розничной торговли. Он убрал рекламу, кредитные карточки, обслуживающий покупателя персонал, дистрибыоторские склады (магазин в складе) и прочие функции и осн

ащение, присущие магазину. Идея Сола опрокидывала большинство традиционных правил розничной торговли. Его созидательное разрушение подтверждает выводы наших исследований инновационных процессов. Старый путь должен был быть разрушен ради нового и лучшего пути. Это был основной экономический принцип,

впервые изобретенный Шампетером пятьдесят лет назад в ходе изучения инновационных процессов, и Сол в возрасте шестидесяти лет воплотил его.

'The Price Club' стала индустриальной сенсацией через два года после начала ее деятельности. Почему эта инновационная идея увенчалась таким огромным успех

ом? Одной из причин было фундаментальное новшество предложения высококачественных товаров по оптовым ценам. Это позволило мелким розничным торговцам стать первичными покупателями товара и избежать наценок. Неожиданностью было то, что данная модель привлекла огромное количество покупателей, заинтерес

ованных в покупке качественных товаров по низким ценам. Эти 'яппи' были заметными транжирами, но при этом желали приобретать настоящие фирменные товары, не затрачивая лишних средств на всевозможные услуги и удобства традиционной розничной торговли. Название 'Клуб оптовых цен' должно было привлечь ме

стных бизнесменов и розничных торговцев среднего уровня. По иронии, эта наживка для покупателей (термин 'оптовая торговля') стал тем ключевым моментом, который привлек массы народа, до которого дошли слухи о неслыханно дешевых фирменных товарах.

Причина успеха 'PriceClub', конечно, скрыта от н

ичего не подозревающей массы покупателей. Специализированные магазины типа 'Мэйси' накидывают на цену гарантийный взнос в размере 50 процентов на большинство товаров, для того чтобы покрыть значительные расходы на недвижимость и на еще более дорогостоящие сервисные услуги покупателю. Крупные торговц

ы (Сирс, Пенниз, Уордс) работают с 35-40 процентной наценкой в основном по тем же; причинам. Снижения наценки они добиваются сокращением количества сервисных услуг. Организации, предоставляющие скидку, такие как 'Уолл-Март' и 'К-Март', еще больше сокращают операционные расходы, а соответственно и то

рговая наценка у них составляет всего 25 - 30 процентов. Сол Прайс решил добиться ее снижения до 10 процентов. Рекламу он исключил, потому что производители уже сформировали спрос через общенациональные рекламные кампании. Торговля со складов шла медленно, поскольку покупателям приходилось проделыва

ть долгий путь до них - склады находились в удаленных районах, где арендная плата была гораздо ниже, что экономило многие тысячи долларов в месяц.

Философия ценообразования 'The Price Club' подчинялась двум различным дистрибьюторским критериям. Она соответствовала спартанским требованиям мелки

х розничных торговцев и, кроме того, шла навстречу требованиям мелких предпринимателей и других индивидуумов, которые стремились к приобретению высококачественной продукции по низким ценам. Концепция Сола Прайса учитывала нужды всех - от оптовиков до мелких розничных торговцев, - предлагая множество

разнообразных продуктов национального производства по предельно низким ценам, для тех покупателей, которые желали сэкономить на сервисных услугах.

К началу 90-х годов 'PriceClub' разросся до семидесяти магазинов, годовой доход которых составил 10 млрд. дол. В настоящее время годовой доход выр

ос до 25 млрд. дол., а по оценкам одного из нью-йоркских аналитиков, он составит 55 млрд. дол. По всем показателям, идея складской оптовой цены является по-настоящему революционной. Она и по сегодняшний день оказывает влияние на другие отрасли промышленности, в том числе такие, как производство офис

ного оборудования, компьютеров, очков, канцелярских товаров и автомобилей.

Личная история

Сол Прайс родился в Нью-Йорке в 1916 году и в тринадцать лет переехал в Сан-Диего со своими родителями. Он был средним ребенком и имел старшего брата и младшую сестру. Отец Сола был посредником объедин

ения в Нью-Йорке (это сформировало социальную сознательность Сола), когда Сол был подростком. Позже отец стал дистрибьютором женской одежды в Южной Калифорнии и его дела пошли настолько успешно, что он смог оплатить учебу Сола на юридическом факультете Университета Южной Калифорнии.

Диплом юри

ста Сол получил в 1938 и до 1955 года занимался юридической практикой в Сан-Диего. Бывшие друзья Сола по университету говорили, что он всегда был очень трудолюбив и отличался либеральными политическим взглядами (Маллик, 1988). Они описывали Сола как человека, обладающего крепкой волей и твердыми убе

ждениями. Другие находили его чрезвычайно бережливым. Дэвид Блок, бывший школьный друг Сола, говорил: "Либо он любил тебя, либо ненавидел. Он не был самым толерантным человеком в мире".

Бизнес и личное выживание

Сол Прайс и два его сына были главными руководителями 'Фед-Март'. После продажи

'Фед-Март' 1974 году германскому владельцу розничного предприятия 'Хайпер Март' Хьюго Манну Сол Прайс и два его сына остались в ней в качестве ведущих руководителей. Сохранение рабочих мест было частью соглашения о продаже, однако новаторский темперамент и автократический стиль Сола пришелся не по

вкусу немецкому предпринимателю. Они не смогли работать вместе. Хьюго Манн уволил его в 1975, после года пререканий. Сол и его сыновья гуляли по улицам Сан-Диего подавленные, рассерженные, и полные дум о будущем. Этот кризис стал катализатором и вдохновителем создания первого 'The Price Club'.

Первый магазин 'The Price Club' Сол с сыновьями открыл в 1976 году в старом ангаре для самолетов в Сан-Диего. Сол вложил 800000 дол. своих средств, полученных от продажи 'Фед Март'. Еще миллион он занял у местного бизнесмена. Пятьсот тысяч долларов вложили его бывшие служащие по 'Фед-Март', продав

принадлежащие им акции этого предприятия. Они хотели продолжать работать с ним в новой фирме. Они продали акции долевого участия местным розничным торговцам по цене 25 дол. на акцию. Дело пошло. В первые годы владельцы и покупатели набирались опыта. В самый первый год у магазина было лишь несколько

покупателей и очень небольшой объем продаж. Сол отказался от рекламной кампании, и в первый год фирма практически была убыточной. Объем продаж в этот год составил 16 млн. дол., а убытки - 700000 дол. Затем в клуб стали активно вовлекаться разные слои общественности (государственные служащие и мелкие

предприниматели). Более низкая цена на высококачественные товары стала главным преимуществом, привлекавшим тех, кто сознательно интересовался ценой. Люди, живущие за счет торговли или иного смежного бизнеса, стали основными сторонниками 'The Price Club'. Цена для этих людей, безусловно, имела решаю

щее значение и они готовы были преодолевать большие расстояния ради того, чтобы выгодно приобрести высококачественный продукт. Заслуга Сола Прайса состоит еще и в том, что он придумал утонченный, эффективный метод снижения налоговых платежей. 'The Price Club' учитывала, что ее товары будут представл

ять интерес как для бизнесменов, занимающихся их дальнейшим распространением, так и для тех, кто покупает их для личного пользования. Электроприборы, продукты питания и другие мелкие товары составляли 77 процентов от объема продаж 'The Price Club', и покупатель мог приобрести эти потребительские тов

ары в рассрочку.

История успеха 'The Price Club' распространилась по всему Сан-Диего. Информация о фирме разошлась среди множества торговцев, и 'The Price Club' оказался на пороге своего взлета. К 1981 году объем продаж достиг 230 млн. дол., а к 1984 году перевалил за миллиард. Фирма акциониро

валась в 1982 году и к 1990 стоимость акции, составлявшая вначале 1000 дол. поднялась до 12247 дол. К этому времени фирма имела лишь четыре магазина. Затем последовал головокружительный рост и к концу 1991 года 'The Price Club' уже владел 75 магазинами в Соединенных Штатах и Канаде.

Прайс- Король

Новаторская интуиция Сола Прайса была ориентирована на главный принцип бизнеса - предоставить покупателю максимально качественный товар по максимально низкой цене. Эта магическая формула, сделавшая Генри Форда героем, и фирму 'The Price Club' привела к успеху. Тот же образ мышления лежит в ос

нове успеха японцев, которые руководствуются тем .же принципом, пробивая себе дорогу на новые рынки. Для того чтобы иметь возможность продавать товары по низким ценам, Сол устранил много слагаемых цены. По его мнению, многие элементы, входившие в цену, были излишни, поскольку ничего не прибавляли к

потребительской стоимости товара. Другие розничные торговцы использовали эти элементы настолько долго, что им трудно было отказаться от них. 'Сирс' до сих пор пытается ввести эти изменения и переориентироваться на систему скидок, однако его покупатели не очень-то приветствуют это начинание, поскольк

у привыкли ждать, дополнительно проверять продукты, использовать кредитные карточки и неторопливо прохаживаться по торговым залам. Сол Прайс изменил все это, и, естественно, противопоставил себя розничным торговцам старого образца, боявшимся, что начинание Прайса поставит подножку их обычному бизнес

Философия ценообразования Сола Прайса, вероятно, была единственным, самым главным фактором успеха 'The Price Club'. Эта философия отражена в анализе, который Прайс представил прессе в 1990 году:

Устанавливая цену, надо опираться на законы спроса... Особенность товара такова, что, поку

пая его, вы задумываетесь, нельзя ли его купить еще выгоднее?... Другие розничные торговцы задумываются о том, сколько они смогут заработать на продаже того или иного изделия. Я спрашиваю себя, можно ли продать это изделие дешевле?

Ценовая стратегия Сола имела целью предлагать покупателю все.

более и более низкие цены и максимально, одну за другой, исключать составляющие цены. Эта стратегия была чуждой большинству американских руководителей и никогда не существовала в бюрократических организациях. Традиционные руководители методично и последовательно включали в цену все слагаемые, доводя

ее до предельного уровня, считая при этом, что действуют во благо. Этой традиционной стратегии оказались верны исполнительные руководители в большинстве организаций, потому что такая позиция устраивала держателей акций. Такое мышление характеризует недальновидность руководителей и неизбежно ведет к

провалу. Сол часто философствовал об этом типе руководителей, которые, заботясь лишь о решении краткосрочных задач, забывают о долгосрочных перспективах. В одном из интервью он говорил, что такой образ мышления, основанный на принципе самосохранения, является одной из самых больших проблем многих р

озничных торговцев: Уолл-стрит хочет, чтобы ваши прибыли были хоть немного выше, так почему бы немного не сплутовать? Снизить качество и оставить ту же цену. Покупатель не заметит разницы (Брагоу, 1990).

Характеристика личности

В личности Сола Прайса преобладают интровертность и менталитет

'оценивающего'. Его энергетика происходит из внутреннего стремления, и во всех своих проявлениях он скорее замкнут, нежели общителен. Упорядоченность - это его сила, он любит расставлять все точки над 'i' и постоянен во многих вещах. Согласно классификации Дэвида Керши, он относится к типу темпераме

нта Прометея, а следовательно, является интуитивно мыслящим типом. Это соответствует характеристике, обнаруженной у большинства дальновидных инноваторов.

В письме автору Прайс писал, что решающим фактором любого инновационного процесса считает высокую уверенность в себе. Среди прочих факторов

успеха, он называет умственные способности, упорство и прекрасную интуицию. Он также сообщил, что не считает формальное образование существенным фактором его успеха. Данное мнение также универсально для всех инноваторов. По поводу ключевого фактора, определяющего стремление к инновациям, он ответил:

"возможно, необходимость а может, бунтарство" (письмо от 15 марта 1991 года). Прайс считает, что наибольшее влияние на его будущий успех оказал отец. Из его ответа также следует, что он точно не знает, что именно толкнуло его на столь рискованные начинания.

Сол имел такую же этическую систему

, как и Том Монаген. В принятии решений он руководствовался золотым правилом. Он считает, что бизнесмены, равно как и все другие, должны прежде 'отдать', чтобы затем 'получить'. Он восхищается Ганди и часто цитирует его философские изречения о покорности и смирении.

Перед Солом преклонялось бо

льшинство его служащих. Они благоговели перед ним, буквально обожествляли и никогда не допускали пересудов о нем. Его исполнительные руководители считали его 'отцом' и с придыханием говорили о нем как о подобии мессии: "Когда люди говорили о нем, это выглядело так, будто смертные говорили о Зевсе" (

Маллик, 1988). Его социальная сознательность была легендарной. Он построил магазины 'Фед-Март' в аризонской резервации индейцев Навахо и в гетто в Хьюстоне. Сол интуитивно чувствовал новые возможности, как и большинство дальновидных инноваторов и говорил, что именно его 'волевые' решения привели к у

спеху 'The Price Club'. Сол был известен тем, что платил самую высокую заработную плату в Сан-Диего и без внешнего вмешательства или организованных общественных усилий организовал в своей фирме профсоюз. Он не использовал в своем бизнесе кредитные карточки, объясняя это так: "Это против моих убежден

ий, когда люди влезают в долги для того, чтобы купить что-то". В его компании описывали его как идеалиста, который ценил следующие качества: "Упорство, бережливость, способность к руководству, самообслуживание".

Сол всегда стремился увеличить контроль за деятельностью своих предприятий и невол

ьно перенес этот принцип в личную жизнь. Ужасный развод и семейные склоки привели к нотариальной битве с его младшим сыном Ларри. Ларри говорил о Соле: "Мой отец одержим идеей контроля за жизнью всей семьи" (Маллик, 1988). Ларри нанял Марвина Митчелсона представлять его на судебном процессе, который

он возбудил против своего отца и 'The Price Club', который оценивается примерно в 100 млн. дол. Он стремился помешать карьере отца (Сол как раз занимался новым подразделением 'The Price Club', торгующим шинами) из-за принятого им решения развестись с женой.

Склонность к pucкy

Сол Прайс был

известен в Южной Калифорнии как 'либерал-крестоносец' за его борьбу с устаревшим закромами ценовой защиты в 50-х и 60-х годах. Правительство ввело эти законы для защиты населения во время второй мировой войны и слишком медлило с их отменой. Сол пытался ускорить этот процесс еще во время работы в 'Ф

ед-Март'. Он постоянно боролся легальными методами с мануфактурами или другими правительственными агентствами и неуклонно пытался обойти законы ценовой защиты. Попытка добиться отмены устаревших законов является самым рискованным эпизодом биографии Сола Прайса. Она стоила ему многих мучений и многоч

исленных судебных процессов.

Претворяемый Солом принцип продавать покупателю высококачественный товар по максимально низкой цене согласовывается с его социальной философией. Идеология сниженной цены стала основным инструментом в создании им индустрии оптовой торговли. Сол часто цитировал Ганди

: "Вы должны отдать прежде, чем получить". В случае Сола, он 'отдавал', принимая на себя длившуюся годами битву за снижение полочной цены. В конечном итоге, он всего добился, когда стал использовать эти выстраданные принципы ценообразования для создания успешного предприятия 'The Price Club'. Идеоло

гия цен Сола была неслыханна для традиционных организаций розничной торговли и никогда не практиковалась ориентированными на карьеру исполнительными руководителями ни одной из крупных фирм. Принципы установления лучшей цены и исключение сервисных наценок, которые в конечном итоге ложились на плечи п

окупателя, неукладывались в менталитет традиционных, предприятий розничной торговли. Сол Прайс сумел ими эффективно воспользоваться.

Одним из удивительных факторов успеха 'The Price Club', согласно мнению аналитика Уолл-стрит Майкла Экстейна, было назначение ежегодного вознаграждения за максим

альное количество покупок. Эта идея Сола внушала Экстейну благоговение и в 'Уолл-стрит Джорнал' он писал: "Это невообразимо. Идея, что можно привлечь людей в магазин премией" (Маллик, 1988). Еще один иконоборческий принцип Сола часто встречал нападки истеблишмента. С самого начала он строго ограничи

вал число наименований товаров в своих магазинах. В этом состоит существенная разница между оптовым магазином и магазином, предоставляющим скидки, каким был 'К-Март. Сол дал на это краткий и колкий ответ: "Сущность торговли товарами - это разумные потери от продаж. Вы не можете быть всем для всех".

Успех нетерпеливости

Если подражание действительно самая искренняя форма лести, как сказал Шекспир, тогда Солу Прайсу льстят гиганты розничной торговли Америки. Уол-Март становится поклонником великого таланта Сола. Сэм Уолтон, незадолго до своей смерти в 1992 году, сказал 'Форчун': "Мне ка

жется, что я украл (впрочем, я предпочитаю слово 'заимствовал') так много идей у Сола Прайса, как ни у кого другого в бизнесе". 'Уол-Март' под руководством Сэма превратился в одно из крупнейших оптовых предприятий Америки, владеющее сетью из трехсот магазинов. 'К-Март' соперничала с 'Прайс Клаб' сво

ими магазинами 'Пэйс' и 'Макро'. 'Костко' в Сиэтле была образована бывшими служащими 'Прайс Клаб'. 'Хоум Клаб' применил формулу Прайса в области скобяных изделий, 'Спорт Клаб' - в области спортивных товаров, 'Офис Клаб' и 'Офис Депот' - в области стационарного офисного оборудования, 'Вижион Уоркс' п

рименила формулу в области лечебных очков и 'Софтвэа Хауc' использовал идею для работы в индустрии программных продуктов.

Прайс сказал, что секрет его успеха в том, что, выбирая товары, с которыми он будет работать, он сразу же и навсегда отмел некоторые продукты. Он никогда не оглядывался наз

ад и не обсуждал свою конкурентную борьбу. Сол всегда был сосредоточен на чем-то одном, а во всех крупных неудачах обвинял преданных служащих. Он действовал больше кнутом, чем пряником. Однако золотое правило всегда было его библией как в бизнесе, так и в личной жизни. Этическая система Сола была ча

стью его деловой философии. Он обобщил ее в интервью, данном весной 1990 года, выдержка из которого приведена ниже: Мы узнали, что вполне возможно эффективно действовать в бизнесе розничной торговли без жульничества, лжи, подобострастия и больших затрат на рекламу (Брагоу, 1990).

Сол Прайс был

вознагражден за свою умеренность и альтруистическую деловую этику. В 1991 году в списке 400 самых богатых граждан Америки, опубликованном 'Форбс', Сол Прайс фигурировал как владелец состояния в 335 млн. дол. Сол признан отцом оптовой системы торговли И был бесконечно уважаем своими служащими. Он по

праву считается одним из великих инноваторов второй половины XX века. Его бурное нетерпение и интолерантность к бездействию были причиной того, что 'The Price Club' стал лидером розничного бизнеса в Америке. Этот бывший адвокат и безработный повлиял на облик розничной торговли больше, чем кто-либо