Боб Куперман

Игрок со скамейки запасных

Президент и CEO нью-йоркского подразделения DDB Боб Куперман: «Если все, чему вы учитесь и делаете – реклама, у вас никогда не получится делать ее хорошо. Напротив, если вы изучаете жизнь, появляется опыт, который можно использовать в производстве рекламы. Не учитесь рекламе, учитесь жить!»

Что нужно для того, чтобы стать главой рекламного агентства? Талант, честность, прямота и немного везения. Так считает Боб Куперман, президент и CEO нью-йоркского подразделения DDB. Куперман ворвался в рекламный мир в середине 1960-х, в «золотой век» рекламы. На протяжении 40 лет он был частью обычного агентского процесса по созданию брендов. Только бренды были не обычные, а великие: Apple, Sony, Volkswagen. Сейчас Купермана считают одним из 100 ведущих рекламистов в США и за глаза называют «гуру».

- Как вы пришли в рекламу?

- Я изучал изобразительное искусство в университете. Но вскоре понял, что будет довольно сложно заработать на жизнь рисованием. Поэтому я начал ходить в вечернюю школу и учиться рекламе. Мне очень повезло, потому что моя первая работа в 1963 году была в маленьком рекламном агентстве под названием Doyle Dane Bernbach. Мой отдел назывался Ball pen - «Скамейка запасных». Там собрались люди, которые делали незначительную работу и одновременно учились. По прошествии какого-то времени их перемещали в основной состав агентства. Сначала я занимался тем, что вырезал подложки из картона для рекламных сообщений. Но уже вскоре стал помощником арт-директора, затем младшим арт-директором и постепенно поднимался по служебной лестнице вверх. В 26 лет я стал самым молодым вице-президентом за всю историю Doyle Dane Bernbach.

- Расскажите о своем первом успехе. Что это была за работа?

- В 1969 году я сделал серию сообщений о безопасности дорожного движения для нефтяной компании Mobil Oil Corp. И эта серия получила золотую медаль Art Directors Club New York. Было смешно: когда пришло уведомление, я открыл письмо и подумал, что это ошибка. Я перезвонил в ADC, спросил, уверены ли они, и даже прочитал свою фамилию по буквам, чтобы удостовериться, что победитель – именно я.

Первый клиент, работу над которым полностью поручили мне, был Нью-Йоркский ипподром. Затем я стал работать над рекламой для Volkswagen и выпустил несколько работ, которые стали знаменитыми и до сих пор висят в нью-йоркском Смитсоновском научном институте.

- Почему вы ушли из DDB в 1971 году?

- По двум причинам. Во-первых, агентство разрасталось, становилось больше. Я сказал Биллу Бернбаху, что если в офисе DDB открыли кафе, значит, пора уходить. Во-вторых, я хотел быть директором. Для любого креативного человека это абсолютно естественное желание - понять, может ли он стать креативным директором. В итоге я занял этот пост в агентстве Della Femina, Travisano and Partners. Там я оттачивал свое мастерство - сделал кампанию для виски Teacher’s Scotch и полностью разработал маркетинговую концепцию для кошачьего корма Meow Mix.

В 1975 году я переехал из Нью-Йорка в Калифорнию и открыл там лос-анджелесский офис агентства Wells, Rich, Greene. И вот в 1982 году, незадолго до своей смерти, Билл Бернбах позвонил мне и попросил возглавить лос-анджелесское отделение DDB. Я согласился, потому что просто не мог ему отказать. Бернбах слишком много вложил в мое образование и развитие как рекламиста. Я вернулся в DDB, где встретил Джея Шая и вскоре перешел в основанное им агентство Chiat/Day. В 1987 году я стал креативным директором Chiat/Day, а через два года – президентом.

- Вы работали в том самом Chiat/Day Los Angeles, в котором проводился проект по внедрению «виртуального офиса». Можете рассказать об этом подробнее?

- Chiat/Day всегда было очень прогрессивным агентством. Со временем у Джея Шая появилось ощущение, что в связи с увеличением количества компьютеров и объема коммуникаций каждому сотруднику агентства уже необязательно иметь свой собственный кабинет и постоянное место для работы. Люди могли приходить и уходить, работать, где им было удобно, общаться через e-mail или мобильные телефоны. Джей ввел в агентстве так называемый «архитектурный менеджмент». Он считал, что если правильно организовать пространство, то можно контролировать общение между людьми.

- Как вы отреагировали на эти нововведения?

- Очень негативно. Мы с Джеем спорили о новой системе управления много раз. У меня было три довода против. Первый - противоречие «виртуального офиса» человеческой природе. Обратите внимание: когда проходит мероприятие, люди заходят в зал и садятся на какое-то место. Потом происходит перерыв на ланч, после которого человек приходит обратно и обычно садится на то же место, где сидел до этого. И если вы вдруг обнаружите, что кто-то занял ваше место, как вы поступите?! То есть, конечно, это не ваше личное место, но вы занимали его первые три часа, и будет логично, если вы после небольшого перерыва сядете на него же.

Второй довод: реклама – это коллективный бизнес. И схема, когда один сидит дома, а другой в офисе, просто не будет работать.

Третий довод - Джей Шай неправильно просчитал финансовые вложения в технологические новшества. В то время просто невозможно было сделать то, что он хотел. Именно по этим трем причинам Ли Клау и я в конце концов вернулись к более привычной старой системе администрирования.

- Еще я слышал, что Джей Шай считал нецелесообразным платить своим сотрудникам высокую заработную плату...

- Нет, это не так. Джей очень хорошо относился к сотрудникам. Он одним из первых ввел систему вознаграждения сотрудников в зависимости от прибыли.

- Вообще, должен ли творческий человек получать много денег? Его это не портит?

- Большие деньги способны испортить любого человека. Талант на рынке стоит ровно столько, за сколько он продается. Реклама чем-то похожа на футбол. Есть футболисты, которые способны изменить результат игры за счет собственных усилий. Есть креаторы, способные сделать то же самое. К сожалению, в рекламе больше людей, чем в футболе, которые думают, что более талантливы, чем есть на самом деле. Поэтому, если вы меня спросите, сильно ли влияет уровень зарплаты на рост эго, я отвечу утвердительно.

- А если креаторы продаются, то кто определяет им цену?

- Рынок. Те, кто их покупает. Любой творческий рынок живет за счет того, что клиенты покупают все необходимые ресурсы для производства рекламы, в том числе и талантливых рекламистов. Иногда для креатора возможность проявить свой талант, т.е. творить даже более важна, чем деньги. Материальные средства не компенсируют тот факт, что ты приходишь на работу и имеешь возможность выразить себя. Самовыражение приносит ни с чем не сравнимое удовлетворение.

Хорошее агентство имеет большую свободу в ведении переговоров по поводу оплаты труда будущего сотрудника, так как обладает очень важным преимуществом перед посредственным. Такие агентства, как DDB, Chiat/Day, Crispin, Poter & Bogusky или Wieden + Kennedy, дают потенциальным сотрудникам шанс прийти в классную среду и делать хорошую рекламу для отличных клиентов. Худшие агентства, естественно, вынуждены переплачивать за таланты, потому что не могут заполучить их иными путями.

Когда я в 1963 году пришел в DDB, мне платили очень мало. Но в DDB этот недостаток полностью компенсировался за счет возможности проявить себя. Мне предлагали зарплату в три раза большую, чем платило DDB, но я отвечал отказом, потому что знал, что в перспективе для моей карьеры важнее делать качественную работу. Действительно, со временем это окупилось.

- Чем отличаются DDB, TBWA и Della Femina, Travisano and Partners?

- Есть небольшие различия в культуре этих агентств. Однако по основным принципам работы они практически не отличаются. Можно с уверенностью сказать, что любое современное рекламное агентство придерживается принципов, сформулированных Биллом Бернбахом: оригинальность, свежесть, простота и честность. Гораздо эффективнее продавать продукт клиента через креатив, а не посредством скучных кампаний с большим медийным весом. И не столь важно, кто вы - Джон Хигарти или Джеф Гудби. Все эти люди работают по схемам, прорисованным Биллом Бернбахом. И если есть небольшие различия, то лишь в тональности и исполнении рекламных сообщений.

- Почему вы три раза возвращались в DDB?

- Это мой дом. Место, где я родился и вырос.

- Есть ли отличия в работе в рекламной отрасли сейчас и раньше – 20 или 30 лет назад? Стало ли проще работать?

- Сейчас, наверное, стало сложнее. Раньше на рекламном и потребительском рынках было гораздо меньше конкуренции. Было не так много креативных агентств. В США в 1960-е годы было всего 3,5 млн телевизоров. Сейчас их более 2 млрд. Было всего четыре телеканала и не существовало интернета. Поэтому добраться до массового сознания было проще. Можно было полностью купить одно телевизионное шоу и получить в качестве аудитории всю страну. Сегодня количество способов охвата аудитории выросло до такой степени, что иногда становится сложно конструировать рекламу без учета конкретного медийного носителя.

- Если бы ролик «1984» для Macintosh вышел не в 1984, а в 2004 году, имел бы он такой ошеломляющий эффект?

- Я думаю, что такой ролик останется великим вне зависимости от года выхода. Но именно тогда ролик «1984» изменил подход к телевизионной рекламе, поскольку он был завязан на визуальном эффекте. В 80-х годах мир как раз становился все более визуально движимым. «1984» еще раз доказал один из принципов Билла Бернбаха - «в руках гения исполнение может стать связью». Бернбах считал, что не важно, что вы скажете, важно, как вы это говорите. И ролик «1984» - это то, «как» можно сказать, чистое визуальное воплощение. Не думаю, что в 2004 году он бы прогремел с медийной точки зрения так, как в 1984-м.

- Так все-таки может ли креативная идея снизить стоимость медийных затрат?

- Ролик «1984» – отличный пример. Он транслировался всего один раз.

- Но это был Суперкубок, а рекламное время там недешевое.

- Конечно, это дорого, но дешевле, чем стандартный медиабюджет, который можно было бы потратить на закупку серии спотов на ТВ. Еще раз процитирую Билла Бернбаха: «Эффективная реклама – это увеличение продаж за счет более экономных усилий». Если есть яркая идея, можно потратить гораздо меньше денег и получить либо аналогичный, либо лучший результат. Когда креатив работает, слова Бернбаха снова и снова подтверждаются. Например, во время запуска батареек Energizer было потрачено средств вполовину меньше, чем тратила на рекламу Duracell. Когда в 1992 году появилась PlayStation, маркетинговый бюджет этой приставки составлял треть расходов конкурентов - Nintendo и Sega. При выходе на американский рынок Volkswagen конкурировала с огромным бюджетом General Motors. Все они с меньшими средствами смогли добиться великолепных результатов.

- В DDB как ни в каком другом агентстве развит культ одной личности – Билла Бернбаха. Что это был за человек, и почему для всех работающих в DDB до сих пор он является иконой?

- Он появился в то время, когда рынок строился на иных представлениях об успешной рекламе, нежели сейчас. По представлениям многих клиентов, как только ты нашел что-то, что можно сказать о продукте, нужно просто повторять это снова и снова. И относиться творчески к тому, как ты это скажешь, необязательно. Достаточно влить в рекламу определенное количество средств и продолжать повторять: «Купи сейчас, сейчас, сейчас!!!»

Билл Бернбах считал, что такая трата денег бесполезна и идея монотонного повторения сама по себе не может произвести должного воздействия на аудиторию. Он полагал, что заинтересовать потребителя можно, лишь говоря с ним более разумно, креативно, интересно и честно. Он первый начал говорить с людьми, осознавая, что у них есть мозги; как будто рекламист и потребитель сидели друг напротив друга за столом. Бернбах открыл горизонты для поколения молодых рекламистов, каким в то время был и я. Рекламная индустрия стала местом для творчества. Именно поэтому в DDB потянулись молодые талантливые люди.

- Нужно ли взращивать культуру, посаженную Бернбахом, или она способна расти сама?

- Рекламная культура не развивается сама. Ее надо возделывать. Очень важно, что за люди работают в вашем агентстве, какая там атмосфера. Поэтому необходимо постоянно напоминать сотрудникам о существовании корпоративных принципов. Это непростая задача, потому что сейчас реклама представляет собой комбинацию искусства и коммерции. Создавать яркие работы рискованно. Гораздо проще делать скучную неинтересную работу. Однако моральное удовлетворение и вознаграждение, которое получают клиент и агентство, выше простого человеческого страха перед риском.

- В чем заключается работа креативного директора?

- Выносить мусор! Сражаться с некачественными работами и выбирать лучшие образцы. Вдохновлять сотрудников агентства на создание таких образцов. Отбирать правильных и нужных людей, искать таланты. Это сложная работа. Необходимо одновременно быть немного Да Винчи, немного Зигмундом Фрейдом и немного Иисусом Христом. Если соединить всех этих людей вместе, получится креативный директор.

- Глядя на коммуникации современных брендов (таких, как PlayStation или Nike), возникает странное чувство. Если раньше в рекламе часто проскальзывала идея соревнования, лидерства, то сейчас все чаще звучит слово «игра». Почему? Люди устали сражаться и им нужно просто поиграть?

- Не думаю. Может быть, это чисто русская черта – искать глубину там, где ее на самом деле нет. В случае с PlayStation это часть имени. Концепция бренда полностью замешана на гейминге. Для Nike это перформанс. Возможно, в сегодняшнем мире со всеми его проблемами и не всегда хорошими новостями игра – некий способ защиты и ухода от реальности.

- Помогает ли эмоциональность в руководстве агентством? Ведь это не только творческая работа, но и административная.

- В какой-то степени эмоции важны, так как, несмотря на административные функции, моя основная задача – неравнодушие и страсть к работе. Я один из немногих президентов, которые ушли в администрацию с поста креативного директора. Поэтому я скорее буду страстным и заботливым, нежели равнодушным и безразличным. Я верю в то, что наша задача - делать свою работу наиболее эстетичной и интересной. Если же мы не относимся к ежедневной работе со всей страстью, надо искать себе другую сферу применения.

- Есть ли у вас принципы, от которых вы никогда не отступаете ни в жизни, ни в работе?

- Честность – это ключевой принцип. Я никогда не сделаю работу, которая не будет честна. И я стараюсь быть абсолютно честен с людьми. Иногда это может их задевать, но я верю, что в любом случае лучше сказать человеку правду о том, что происходит, нежели вводить его в заблуждение.

- Когда вы впервые приехали в Москву?

- Я первый раз приехал в Россию в 1993 году - в Санкт-Петербург. А в Москве я в первый раз.

- Когда вы ехали по Москве, наверное, обратили внимание на рекламное оформление города.

- Если честно, то мне оно не очень понравилось.

- Сильно отличается от Нью-Йорка?

- Не знаю. Мне кажется, в любой стране процент плохой рекламы одинаков, независимо от того, Бразилия это, США или Россия, – примерно 95%. Можно долго рассуждать о том, что outdoor в США лучше, чем в России. Но посудите сами, вы же занимаетесь рекламой чуть больше 10-12 лет! Если посмотреть американскую рекламу в первые 15 лет ее существования, не думаю, что она была лучше. Развитие рекламы в России займет какое-то время. И в первую очередь должен повыситься уровень образования клиентов.

- Как вы считаете, почему российские агентства довольно бледно выглядят в Каннах? Это проблема возраста? Чего нам не хватает?

- Чтобы победить в Каннах, необходимо сделать очень специфический продукт. В какой-то степени то, что предлагают устроители фестиваля, - очень странное предложение. Когда к вам приходит клиент, он хочет, чтобы вы сделали рекламу, которая будет работать в вашей стране. И лучшая реклама, которую вы сможете сделать, это реклама, учитывающая культурные особенности нации. Затем эта реклама вырывается из контекста и отдается на суд жюри, которое состоит из представителей других культур. Насколько они хорошо транслируют для себя рекламное сообщение, настолько успешно выступит эта реклама на фестивале. То, что очень хорошо для России и для Соединенных Штатов, не всегда способно выиграть призы, потому что может быть неправильно воспринято и понято. Поэтому удивительно, что настолько американская по своей терминологии реклама, как «Wasssappp», успешно сыграла в Каннах. Для того чтобы выиграть в Каннах, работа должна быть в первую очередь визуально привлекательной. Как правило, красивый и правильный визуальный ряд легко осмысляется в любой мировой культуре.

- Как вы относитесь к людям, которые работают в российском DDB?

- Они очень яркие, страстные и интеллектуальные, заинтересованные в бизнесе. За то время, что я нахожусь здесь, я понял, что сотрудники российского DDB довольны и счастливы тем, что они делают. Для меня это важная составляющая атмосферы, на которой строится агентство.

- Какая работа российского DDB самая яркая?

- Некоторые вещи очень понравились. Я видел несколько очень интересных работ для пива, водки. Считаю, что очень хорош «Жидкий сантехник».

- Какая у вас культурная программа в Москве?

- Типичный туристский маршрут – Красная площадь, Кремль, рестораны.

- А как вы отдыхаете в Нью-Йорке?

- Чаще всего я расслабляюсь на курсах по гольфу, за городом. Хожу в музеи, театры, рестораны. Но при любой возможности выехать из города я ей пользуюсь.

- В Нью-Йорке все так же популярно работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю?

- Таких людей много, но в США такое понятие, как качество жизни, все больше и больше способствует разделению работы и личной жизни. Это очень важно для американцев. Один из основных принципов DDB - поощрять сотрудников на жизнь помимо работы. Если вы работаете в рекламе и все, чему вы учитесь и что делаете, – реклама, у вас никогда не получится делать ее хорошо. Напротив, если вы изучаете жизнь, появляется опыт, который можно использовать в производстве рекламы. Потому что в конечном счете реклама - это наш собственный жизненный опыт, высказанный определенным образом. А если опыт очень мал, работы будут ограниченны и узки. Я часто говорю своим студентам: «Не учитесь рекламе, учитесь жить!»

ДОСЬЕ

Роберт Куперман родился 31 декабря 1941 года. Окончил институт Prait (бакалавр изобразительных искусств). Начал карьеру в 1963 году в Doyle Dane Bernbach в качестве арт-директора. Три года возглавлял креативную группу, работавшую над рекламой для Volkswagen.

В 1971 году покинул DDB. В разное время работал креативным директором в Della Femina, Travisano and Partners и в Wells, Rich, Greene. В 1982 году вернулся в DDB в качестве креативного директора лос-анджелесского офиса. В 1987 году был приглашен в Chiat/Day Los Angeles в качестве президента и CEO. После слияния Chiat/Day с сетью TBWA стал президентом и CEO TBWA Worldwide.

В январе 2001 года вновь вернулся в DDB New York, став председателем и CEO. Сейчас является президентом и CEO DDB New York. Среди работ Боба Купермана - реклама для Apple, Alka Seltzer, Meow Mix, Midas Muffler, Seagram, Sony, Teacher’s Scotch, Volkswagen. В его копилке более 300 наград международных фестивалей рекламы, включая CLIO Awards, D&AD Awards и Cannes Lion Awards.

Куперман занимает должность директора с широкими полномочиями Американской ассоциации рекламных агентств (AAAA) и председателя совета директоров фестиваля AME International Awards.

ОДИН ДЕНЬ ЖИЗНИ С БРЕНДАМИ

УТРО.

Радио Bose,

Электрическая зубная щетка Philips, паста Colgate,

Одежда - чаще всего от Zegna,

Железнодорожная станция, поезд,

Газета New York Times,

Кофе Starbucks.

ДЕНЬ.

Компьютер Macintosh,

Мобильный телефон - T-Mobile,

Автомобиль BMW,

Вода Evian,

Рестораны 4 Seasons, Maloney & Porcelli.

ВЕЧЕР.

Прихожу домой и падаю у телевизора Philips. Иногда пью виски Jack Daniel. Засыпаю, и утром все повторяется вновь.